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No país, 90% dos CNPJs têm esse perfil – empregam 75% da mão de obra vernáculo e são responsáveis por mais da metade do resultado interno bruto (PIB), segundo o Instituto Brasílio de Geografia e Estatística (IBGE). Já a Pesquisa Médias Empresas de Cimalha Prolongamento – Um Recorte das Empresas de Controle Familiar, realizada pela Instauração Dom Cabral (FDC), mostra que 46,9% das sociedades pesquisadas estão na 1ª geração do controle, 43% na 2ª, e 10,1% na 3ª, o que evidencia a dificuldade de asseverar a longevidade desses empreendimentos.
“Conflitos são inevitáveis, mas gerenciáveis. Só não dá para ignorá-los e tentar resolvê-los quando já for tarde”, assinala Rosa Bernhoeft, CEO da Alba Consultoria, focada em liderança, gestão de pessoas e sucessão familiar. Para Geovana Donella, conselheira e professora da FIA Business School, “a governança corporativa é fundamental para separar os papéis de sócio, gestor e familiar, o que abre espaço para o entendimento e a procura por soluções conjuntas”.
Diferentemente do “Entendimento de Sócios”, que se concentra nos direitos e deveres dos acionistas, essa utensílio visa definir as funções de cada familiar. O texto deve deixar claras as regras para participação, uma vez que a premência de formação na espaço ou experiência anterior, a obrigatoriedade de um estágio ou a possibilidade de ingresso direto, segundo Daniel Blanck, sócio do escritório BB Law Advogados. “Também estabelece quem pode ingressar, uma vez que são feitas as promoções, as formas de mourejar com a saída de um membro e a política de sucessão”, exemplifica.
Em alguns casos, há pessoas mais distantes da família de origem (pais e filhos), uma vez que tios, primos e cunhados que também desejam se envolver. Donella, da FIA Business School, recomenda zelo ao indagar a atuação de parentes mais afastados. “É fundamental implantar uma estrutura de governança com regras claras sobre quem pode participar, sob quais funções e com que requisitos de formação e experiência anterior. Isso se torna bastante importante em famílias numerosas, nas quais lastrar profissionalismo à inclusão familiar é mais provocador.”
Quando os desentendimentos impedem o diálogo produtivo e ameaçam as relações ou o empreendimento, uma figura mediadora pode entrar em cena. “[Ela] é mais eficiente quando as partes buscam soluções, reconhecem que os conflitos não resolvidos podem prejudicar a empresa, aceitam opiniões externas e querem preservar os laços afetivos e, ao mesmo tempo, a longevidade do negócio”, considera a professora da FIA Business School. O escora funciona no sentido de fabricar espaços neutros, institucionalizar a informação, identificar as motivações das discórdias e formatar acordos.
Segundo Donella, o caminho passa pela estruturação de um processo gradual de preparação para que os familiares consigam entregar resultados em quaisquer posições, tanto em técnicas, quanto na gestão ou no juízo. Isso começa com o diagnóstico de competências de cada herdeiro, seguido de um projecto de formação individual a partir de assessment, utensílio de avaliação para identificar habilidades e competências para o desenvolvimento de curso.
Para isso, torna-se importante institucionalizar esse processo por meio de governança e do diálogo estruturado. O primeiro passo, explica Donella, é definir claramente os valores do núcleo empresarial e dos vínculos pessoais, discutindo princípios uma vez que moral, reverência, compromisso, inovação e meritocracia.
Organizar esse trâmite exige identificar perfis potenciais, considerando competências e motivações. Em seguida, esses candidatos passam por formações estruturadas de desenvolvimento, uma vez que treinamentos, mentorias, estágios e programas de liderança com metas. Sempre que provável, é desejável que tenham experiência em outras empresas e, ao ingressar no próprio negócio, realizem uma rotação em diferentes áreas e funções.
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